損益計算書（P/L）だけではダメなのですか？

結論

ダメというより、P/L（損益計算書）だけだと「会社の現金が増えない理由」や「資金繰りの詰まりの原因」を説明できないため、意思決定で迷いやすくなります。P/Lは“今年の成績表”であり、ミライストラクチャーが扱うBS（貸借対照表）は“会社の体力（ストック）”です。現金は、この体力の構造の結果として動きます。

P/Lで分かるのは、一定期間の「儲かった／儲からなかった」です。もちろん重要ですが、経営判断で本当に困るのは次のような場面です。

• 黒字なのに現金が増えない
• 売上は伸びたのに資金繰りが苦しい
• 借入を増やしたのに余裕が出ない
• 投資（設備・採用・広告）をしてよいか判断できない

これらは、P/LではなくBSの変化が原因になっていることが多いからです。

たとえば、利益が出ても現金が増えない代表例は「売掛金」と「在庫」です。売上が増えると、入金前の売掛金が増えたり、販売のための在庫が増えたりします。P/L上は利益が出ても、現金は売掛や在庫として“別の形”に変わっているため、財布（現金）が増えません。逆に、買掛金や前受金が増えると、現金が増えたように見えることもありますが、それは支払いを先に延ばしている状態かもしれません。

また、投資もP/Lだけでは判断しづらい典型です。設備やシステム、改修にお金を使うと現金は減りますが、P/Lにはすぐ費用として出ない場合があります（減価償却など）。「利益は出ているのに現金が減った」という現象が起きても、P/Lだけでは理由が追えません。

このように、P/Lは“成績”を示す一方で、**現金の増減はBSの構造（お金の使い道と集め方）**で決まります。スタークボードは、BSを「お金の集め方（＋）／お金の使い道（－）」に分け、さらにブロック（I〜V）で整理します。これにより、現金が動いた理由を「どこに使い、どこから集めたか」という言葉で説明でき、回収改善・在庫圧縮・投資の優先順位・借入の適正化など、具体的な意思決定につなげられます。

まとめると、P/Lは欠かせませんが、P/Lだけでは“財布の理由”が見えません。P/LとBSをセットで見て初めて、会社の現金と体力を正しく理解でき、判断が早くなります。